TEORIA ZARZĄDZANIA
Administracja
Administracja
(łac.
administrare
- być pomocnym), działalność organizatorska realizowana przy pomocy aparatu
urzędniczego, obejmująca zakres spraw o charakterze publicznym, regulowana przez
ogólne normy prawne. W innym ujęciu może także oznaczać zarządzanie
jakimikolwiek sprawami (np. gospodarstem domowym).
Jako system administracja
stanowi zbiór powiązanych ze sobą i współpracujących instytucji.
Źródeł administracji
należy szukać w starożytnych despotiach wschodnich (Egipt, Persja); cechy i
zadania wymienione powyżej spełniały także systemy urzędnicze starożytnego Rzymu
(w okresie schyłkowym), Bizancjum oraz XII-wiecznego Królestwa Sycylii. We
wczesnym okresie ważną rolę w procesie administracyjnym spełniał Kościół, pod
którego opieką znajdowało się częściowo szkolnictwo, szpitale, przytułki.
Współczesny system administracyjny nawiązuje do monarchii absolutnej, gdzie
administracja spełniała trzy cechy:
 | inicjowała działalność organizatorską, |
| rozwiązywała konkretne problemy, |
| działała przy pomocy środków niewładczych, |
Zarządzanie
Od początku XX wieku,
odkąd zarządzanie próbowano oprzeć na naukowych podstawach, aż do lat 60 XX
wieku zarządzanie pojmowane było jako sekwencja postępowania:
planowanie,
organizowanie,
kierowanie i
koordynowanie lub
kontrolowanie, nazywane
klasycznymi funkcjami zarządzania. Jednakże paradygmat zarządzania zmienił
się od tego czasu radykalnie, więc warto powrócić do starszej, bardziej ogólnej
definicji:
zarządzanie to sztuka bądź praktyka rozumnego stosowania środków dla osiągnięcia
wyznaczonych celów.
W psychologii sekwencja
ta jest przedstawiana następująco:
planowanie → organizowanie → motywowanie → kontrolowanie
W odniesieniu do
organizacji gospodarczych zamiast słowa zarządzanie używa się czasem terminu
administracja biznesu (ang.
Business Administration). Zadanie administracji biznesu ujmuje krótkie
określenie: "Administracja biznesu ma zapewnić, aby zostało zrobione to, co ma
być zrobione". Administracja biznesu jest dyscypliną akademicką, a szereg
uniwersytetów i szkół biznesu nadaje stopień magistra z tej dyscypliny (Master
of Business Administration, w skrócie MBA).
Przedmiot zarządzania
Podmiot zarządzający nie
zawsze jest tym, który wyznacza cele. Przykładem takiej sytuacji może być
organizacja wojskowa, która ma do spełnienia określoną
misję, ale ani ona sama, ani jej dowódcy (podmioty zarządzające) nie
formułują tej misji. Formułują natomiast zadania (co jest do zrobienia) oraz
określają wartości docelowe (ang.
targets), czyli wyniki, jakie należy osiągnąć. Przykład ten pokazuje, że
organizacja jest środkiem osiągania celów, a więc jest przedmiotem
zarządzania. Inne typowe przedmioty zarządzania mające tożsamość to gospodarstwo, grupa ludzi, jednostka.
Zazwyczaj wypełniają one klasyczne funkcje zarządzania, więc - pomijając wyjątki
- powiemy, że przedmiot zarządzania mający
tożsamość jest na ogół podmiotem zarządzania.
Z wyjątkiem szczególnych
przypadków, jak np. zarządzanie osobistym budżetem przez pojedynczą osobę albo
prowadzenie gospodarstwa w pełni samowystarczalnego,
osiąganie zamierzonych wyników zależy częściowo od działania innych podmiotów.
Zatem zarządzanie obejmuje także relacje (związki) podmiotu z otoczeniem.
Każdy podmiot w swym
działaniu wykorzystuje zasoby. Zasoby są przedmiotem zarządzania. Do
najważniejszych należą zasoby ludzkie (siła robocza i jej kwalifikacje), zasoby
finansowe, aktywa materialne (środki trwałe) i czas. Ostatnio coraz większego
znaczenia w działaniu
organizacji nabierają zasoby
środowiska naturalnego oraz zasoby niematerialne (np. licencje, prawa
autorskie), wiedza i relacje z otoczeniem społeczno-gospodarczym zaliczane do
zasobów kapitału nieuchwytnego (ang.
intangibles, intangible capital). Zatem w zarządzaniu zasobami
wyróżniamy najczęściej:
|
zarządzanie zasobami ludzkimi,
|
|
zarządzanie finansowe,
|
|
zarządzanie aktywami,
|
|
zarządzanie czasem,
|
|
zarządzanie środowiskiem,
|
|
zarządzanie wiedzą,
|
|
zarządzanie relacjami,
zwłaszcza istotne
ostatnio zarządzanie związkami z klientem,
|
|
zarządzanie kapitałem nieuchwytnym.
|
Przedmiot zarządzania w organizacjach
Przeznaczeniem
organizacji jest systematyzowanie (porządkowanie) działania jej uczestników w
taki sposób, aby realizowała swą
misję, osiągała pożądane wyniki bądź wykonywała swe zadania przy optymalnym
wykorzystaniu (zużyciu) zasobów.
Przedmiotem
zarządzania ogólnego (ang.
General Management) jest organizacja jako całość. Do zadań zarządzania
ogólnego należy
zarządzanie strategiczne, kształtowanie
struktur organizacyjnych i administracja zasobami ludzkimi oraz aktywami.
Oprócz tego w nowym paradygmacie zarządzania kładzie się duży nacisk na
przywództwo oraz kształtowanie
kultury korporacyjnej.
Przedmiotem
zarządzania funkcjonalnego są zadania
względnie autonomicznych części organizacji, które nazywamy funkcjami. Według
jednej z definicji (H. James Harrington) funkcja w organizacji to grupa ludzi
wykonujących to samo zadanie. Najważniejszą dziedziną zarządzania funkcjonalnego
jest
zarządzanie operacjami, utożsamiane
niegdyś z zarządzaniem produkcją, a dzisiaj często określane ogólniej jako
zarządzanie wytwarzaniem wyrobów i usług. Współcześnie względne znaczenie
zarządzania funkcjonalnego zmniejsza się, gdyż w coraz większym stopniu
uzupełniane jest ono i częściowo zastępowane
zarządzaniem procesowym.
Przechodzenie z
zarządzania funkcjonalnego na
zarządzanie procesowe jest zjawiskiem
charakterystycznym dla wspomnianej zmiany paradygmatu zarządzania. W tym nowym
paradygmacie zarządzanie operacjami można traktować jako zarządzanie
czynnikami konkurencyjności.
Zarządzanie operacyjne - zarządzanie czynnikami konkurencyjności
Wyróżnia się trzy
klasyczne czynniki konkurencyjności: jakość, koszt i dostawa.
Zapewnienie wymaganej przez
rynek jakości produktu (wyrobu bądź usługi bądź pakietu produkty+usługi),
kosztu nabycia i użytkowania produktu oraz wymaganej ilości, różnorodności,
terminowości dostaw produktu i szybkości realizacji zamówień decyduje o
konkurencyjności produktu, czyli o jego atrakcyjności rynkowej w porównaniu z
innymi produktami. Oprócz czynników klasycznych dużego znaczenia nabierają
ostatnio takie czynniki, jak sprawność
obsługi klientów (ang.
Customer Service) oraz cechy jakości wykraczające poza jakość konstrukcji
i wykonania, np. ekologiczność i bezpieczeństwo produktu i procesu produkcji.
Zapewnienie jakości na sposób tradycyjny
jest zadaniem
kontroli jakości. Kontrola jakości jest
funkcją organizacyjną. Kontrola jakości wykonuje swoje zadanie w ten sposób, że
spośród wytworzonych produktów wybiera produkty spełniające wymagania i
kwalifikuje je jako nadające się do przekazania klientowi zewnętrznemu bądź
wewnętrznemu. Produkty nie spełniające wymagań zostają odrzucone przez kontrolę
jakości i kierowane do poprawek, do naprawy albo do złomowania.
Zapewnienie jakości na sposób nowoczesny
(w nowym paradygmacie zarządzania)
polega na zapewnieniu
doskonałości procesu wytwarzania i
dostarczania. Podstawą takiego postępowania jest twierdzenie, że jeśli praca na
każdym etapie procesu jest wysokiej jakości, to na wyjściu procesu powstaje
produkt wysokiej jakości. W praktyce parametry charakteryzujące jakość produktu
muszą mieścić się w określonych i wąskich granicach. Jeśli tak jest, mówi się,
że proces jest stabilny. Gdy natomiast zostanie stwierdzone, że któryś z
parametrów jakości produktu nie mieści się w zadanych granicach, należy poszukać
w procesie miejsc, które są przyczyną defektu, a następnie usunąć owe przyczyny.
W ten sposób realizowane jest
sprzężenie zwrotne
pomiędzy wyjściem procesu, a miejscami w procesie
decydującymi o jego doskonałości.
Opisany sposób
sterowania procesem jest istotą Kompleksowego Systemu Sterowania przez
Jakość - (ang.
TQC - Total Quality Control). W praktyce olbrzymia większość
procesów to procesy nieciągłe. W takich procesach zarówno przetwarzanie, jak i
jakość produktu na wyjściu mają naturę statystyczną. W odniesieniu do takich
przypadków oraz w odniesieniu do
procesów biznesowych mówimy o
statystycznym sterowaniu procesami (ang.
SPC - Statistical Process Control).
Zarządzanie kosztami na sposób tradycyjny
ma na celu
redukcję kosztów działania organizacji.
Dwa najpowszechniejsze środki prowadzące do tego to
kontroling kosztów polegający na
narzuceniu dyscypliny budżetowej (patrz:
budżet,
budżetowanie) wszystkim komórkom
organizacyjnym oraz czynienie oszczędności.
W
zarządzaniu procesowym zamiast o redukcji
kosztów mówi się o
redukcji strat. Podstawą programu
redukcji strat jest klasyfikacja strat. W odniesieniu do niektórych
procesów i funkcji, takich jak proces produkcji, czy utrzymanie ruchu, punktem
wyjścia do klasyfikacji strat jest klasyfikacja standardowa (np. siedem
rodzajów strat produkcyjnych, tzw. Sześć Wielkich Strat w pierwszym
standardzie
TPM, szesnaście głównych strat w drugim
standardzie
TPM). W praktyce najpowszechniejszym
przedsięwzięciem mającym na celu redukcję strat jest eliminowanie z procesu
wszystkich elementów, które nie przynoszą
wartości dodanej, są marnotrawstwem (patrz
Muda). Przedsięwzięciem kompleksowym jest
wyszczuplanie procesów (ang.
streamlining). Zazwyczaj nie ogranicza się ono do eliminowania elementów
zbędnych, lecz wymaga przeprojektowania procesu. Podstawową metodologią
wyszczuplania procesów, zarówno produkcyjnych jak i biznesowych, jest
inżynieria przemysłowa - metodologia
wspierająca zarządzanie operacyjne, traktowana często jako samodzielna dziedzina
zarządzania.
Najprostszy przypadek
konkurowania w oparciu o koszty to
konkurencja cenowa. Na niektórych
rynkach, zwłaszcza rynkach profesjonalnych, wysoka cena produktu jest
akceptowana pod warunkiem niskich kosztów eksploatacji produktu i niskich
kosztów wyłączenia produktu z eksploatacji. W takich przypadkach produkt
konkurencyjny kosztowo to produkt o niskim
koszcie cyklu życia.
Dostawa jako czynnik
konkurencyjności jest właściwie wiązką kilku różnych czynników, które - zależnie
od okoliczności (gł. od obszaru produktowo-rynkowego i
sytuacji
konkurencyjnej) - mają większe lub mniejsze znaczenie. Do najważniejszych z nich
należy niezawodność dostaw, czyli wypełnianie przez dostawcę obietnic
dotyczących terminu dostawy. Współcześnie rośnie znaczenie szybkości dostaw,
czyli czasu, jaki upływa od momentu otrzymania zamówienia przez dostawcę do
momentu dostarczenia towaru na
miejsce przeznaczenia. Czynnikiem
podstawowym jest zapewnienie wymaganej ilości towaru, ale w ramach tego rośnie
znaczenie różnorodności produktów. Rynek wymaga bowiem coraz bardziej
różnorodnych produktów dostarczanych coraz częściej i w coraz mniejszych
partiach. Spełnienie tego warunku wymaga
elastyczności systemu produkcyjnego,
która jest tym większa, im krótszy czas i mniejszy koszt przestawiania
(przezbrajania - patrz
SMED).
Jak wspomniano powyżej,
jakość, koszt i dostawa nie są jedynymi czynnikami konkurencyjności. Zapewnienie
pozostałych ważnych obecnie czynników konkurencyjności odbywa się poprzez
zarządzanie środowiskiem oraz
zarządzanie bezpieczeństwem.
Wyszczuplanie procesu
zazwyczaj prowadzi jednocześnie do jego przyspieszenia.
Prawidłowo prowadzone
przeprojektowanie procesu pozwala
osiągnąć jednocześnie redukcję kosztów i poprawę jakości produktu.
Przeprojektowanie radykalne procesów biznesowych to
reengineering, który stosowany jest obecnie bardzo rzadko, ponieważ
radykalizm jego metodologii przynosi w warunkach przemysłowych na ogół więcej
efektów negatywnych, niż pozytywnych. Do mniej radykalnych metodologii
doskonalenia procesów należą Business Process Redesigning oraz Ulepszanie
Procesów Biznesowych (ang.
Business Process Improvement).
Inne podmioty zarządzania
Gospodarka przyswajająca
(zbieractwo, łowiectwo, rybołówstwo, pierwotne rolnictwo) wykorzystuje
ograniczone zasoby naturalne, więc jej celem jest nie tylko pozyskiwanie i
wykorzystanie tych zasobów, ale także ich ochrona. Występują tu tylko niektóre,
niezbędne elementy zarządzania, jak
podział pracy, planowanie robót gospodarskich i koordynowanie ich oraz
proste czynności administracyjne, jak rejestracja inwentarza.
W gospodarce pierwotnej
(samowystarczalnej) podobnie jak w gospodarce przyswajającej oraz w wielu
formach gospodarki kolektywnej (np. zagospodarowanie działów wodnych, gospodarka
leśna) praca na ogół nie ma ustalonej ceny, toteż nie musi występować tu w ogóle
zarządzanie finansowe. Nie występuje tu
zarządzanie strategiczne, a zarządzanie operacyjne ogranicza się do
organizacji pracy.
W gospodarstwach rolnych
i w najprostszych formach działalności gospodarczej, jak drobny handel, usługi i
wytwórczość (rzemiosło) występują elementy strategii i zarządzania zasobami
(ponieważ występuje
substytucja pracy, kapitału i energii),
zarządzanie jakością i
organizacja pracy.
Kategorią wynikową
jest tu
dochód albo
zarobek, występuje więc
zarządzanie zakupami, ale nie występuje
zarządzanie kosztami.
W gospodarstwach domowych
podstawowym zagadnieniem zarządzania jest alokacja dochodu oraz dysponowanych
zasobów pracy i czasu pomiędzy konsumpcję bieżącą (w tym odpoczynek, rekreacja i
rozrywka), oszczędności i inwestycje w przyszłość (np. edukację).
Szczególną dziedziną
zarządzania jest
zarządzanie osobiste, którego podmiotem
jest jednostka, a przedmiotem na ogół jej budżet czasu.
Zarządzanie czasem za punkt wyjścia
bierze uświadomienie sobie przez jednostkę hierarchii wartości dotyczącej tego,
co jest dla niej ważne w jej życiu. Celem jest racjonalne gospodarowanie czasem,
tzn. alokowanie go wg priorytetów wynikających z owej refleksji. Umiejętność
zarządzania czasem bywa także istotnym atutem pracownika w organizacji.
Historycznie
najwcześniejszą, w pełni dojrzałą dziedziną zarządzania jest
administracja terytorialna i państwowa. Najwcześniej ukształtowała się
administracja miast (prawdopodobnie w 2 połowie VI tysiąclecia p.n.e.), ponieważ
miasta powstały zanim powstały państwa.
Techniki zarządzania
Zarządzanie określane
jest również jako proces podejmowania decyzji: w jaki sposób należy użyć
posiadane środki aby osiągnąć postawione cele. Realizowane w tym procesie
funkcje to:
|
określanie celów (zadań)
|
|
dysponowanie środkami do ich realizacji
|
|
koordynowanie działań
|
|
kontrolowanie
|
Proces ten jest wspierany
technikami zależnymi od sytuacji decyzyjnych:
|
sytuacje
zdeterminowane w których decyzje podejmowane są w oparciu o parametry
całkowicie określone
|
o
analiza strukturalna
o
programowanie dynamiczne (odmiana deterministyczna)
o
programowanie liniowe
o
programowanie sieciowe (odmiana deterministyczna)
|
sytuacje losowe gdy wartość
parametrów określona jest znanym rozkładem prowdopodobieństwa
|
o
prognozowanie oparte na rachunku
prawdopodobieństwa
o
metody symulacyjne
o
programowanie dynamiczne (odmiana probabilistyczna)
o
programowanie sieciowe
(odmiana probabilistyczna)
|
sytuacje
niepewne gdy wartości i zmian parametrów nie można przewidzieć
|
o
prognozowanie
o
symulacje metody adaptacyjne
|
sytuacje
konfliktowe w których
istnieją parametry kontrolowane przez przeciwników (konkurentów)
|
o
metody wykorzystujące
teorię gier
Zarządzanie strategiczne
Organizacje powoływane na
czas nieokreślony mają własny cel, niezależny od misji bądź celów, dla których
zostały powołane - przetrwać jak najdłużej w zmiennym środowisku. Z punktu
widzenia tego celu organizację postrzega się jako podmiot tworzący wartości dla
jej
kontrahentów społecznych (interesariuszy)
oraz wymieniający z nimi te wartości na inne wartości (np. zasoby, akceptację
społeczną) niezbędne jej do przetrwania i rozwoju. Ponadto większość
organizacji gospodarczych i wiele
organizacji społecznych na otwartym
rynku konkuruje z innymi podmiotami.
Zapewnienie
długoterminowego przetrwania organizacji jest zadaniem zarządzania
strategicznego. Do zarządzania strategicznego zalicza się zazwyczaj:
|
formułowanie
wizji,
misji i celów strategicznych organizacji,
|
|
konkretyzację strategii (ang.
Strategy Deployment), zazwyczaj do postaci
polityki kierownictwa,
|
|
zapewnienie kluczowych zasobów:
finansowanie organizacji, zapewnienie personelu, kształtowanie harmonijnych
relacji z kluczowymi
kontrahentami społecznymi,
|
|
formułowanie strategii
walki konkurencyjnej i kierowanie (albo co najmniej nadzór nad) realizacją
tej strategii,
|
|
zarządzanie ryzykiem, często zaliczane do
zarządzania finansowego,
|
|
zarządzanie zmianą,
|
|
zarządzanie rozwojem organizacji,
|
|
zarządzanie kryzysowe,
|
|
zarządzanie wartością firmy,
|
|
formułowanie polityki przejęć i fuzji
(ang.
Mergers and Acquisitions, w skrócie M&A) oraz realizacja tej polityki
|
Niekiedy do zarządzania
strategicznego zaliczana jest także
rachunkowość zarządcza, która właściwie
jest metodologią oceny stanu zarządzania, stosowaną także do symulacyjnej
analizy planów strategicznych i średnioterminowych organizacji. W niektórych
organizacjach do zarządzania strategicznego zalicza się także utrzymywanie
kontaktów z kluczowymi klientami (ang.
Key Account(s)).
Rozpowszechniony jest
tradycyjny pogląd, że do zadań zarządzania strategicznego należy także
kształtowanie struktur organizacji, które - ponoć - mają być podporządkowane
strategii (celom strategicznym). W praktyce trudno znaleźć dowody na to, że
powiązanie takie zawsze jest konieczne. Niemniej jednak, z uwagi na wymogi
prawa handlowego lub innego (np. cywilnego) w wielu krajach zarządy
organizacji odpowiedzialne są także za kształtowanie
struktur organizacyjnych oraz podejmowanie decyzji w sprawach
funduszy, np. funduszu zapasowego i funduszu rozwoju, czy funduszu
socjalnego.
Zarządzanie zmianą
Proces zarządzania
zmianami to:
1.
Proces wykorzystywania strategii organizacji do utrzymania
harmonii ze zmieniającym się otoczeniem rynkowym przy zapewnieniu, że zasoby
firmy są bezpiecznie powiązane z produktami/usługami dostarczanymi klientom i
realizacją celów organizacji. (Anderson)
2.
Część procesu prowadzenia każdej działalności gospodarczej lub jako krok
pomiędzy planowaniem strategicznym a wdrożeniem planu.
Proces zarządzania zmianą
obejmuje:
|
ustalenie ogólnego celu organizacyjnego
|
|
rozważanie ważności i wielkości zmiany
|
|
zidentyfikowanie kultury organizacyjnej
|
|
określenie ograniczeń krytycznych
|
|
aktywne włączenie
pracowników w proces zmian.
|
Sama zmiana organizacyjna jest definiowana
jako:
|
każda istotna modyfikacja jakiejś części
organizacji (Wadman)
|
|
zmiana organizacyjna może dotyczyć
każdego aspektu organizacji i może pociągnąć za sobą skutki daleko wykraczające
poza obszar, w którym się odbywa (Paremore)
|
|
to przekształcenie istniejącego układu
wg ustalonych
procedur przemieniające równocześnie rezultaty tego przekształcenia
ukierunkowane przez celowość działań organizacji (Musiał).
|
Źródła zmian
Okazje do przeprowadzania
zmian wg Drucknera można podzielić na:
|
występujące wewnątrz organizacji, są to:
|
o
nieoczekiwane powodzenie, niepowodzenie, zdarzenie zewnętrzne
o
niezgodność między rzeczywistością a
wyobrażeniami członków danej organizacji
o
innowacja wynikająca z potrzeb procesu
o
zmiany w strukturze
przemysłu lub
rynku, które wszystkich zaskakują
|
występujące na zewnątrz organizacji, to:
|
o
zmiany demograficzne (zmiany w populacji)
o
zmiany w postrzeganiu np.
mody
o
nowa wiedza
Czynniki, które wpływają
na zainicjowanie procesu zmian to:
1.
właściciele
2.
klienci
3.
dostawcy
4.
odbiorcy
5.
konkurenci
6.
gospodarka
7.
prawo
8.
polityka
Fundatorzy
| 
NASZE
KSIĄŻKI
Inspirujemy
